Interview Cinemaxx CEO Carsten Horn über Unternehmens Strategie und Kultur

Interview Cinemaxx CEO Carsten Horn über Unternehmens Strategie und Kultur

10. März 2019 | Podcast

Interview Cinemaxx CEO Carsten Horn über Unternehmens Strategie und Kultur

Strategie, Kultur, Rolle HR und lebenslanges Lernen

Zusammenfassung

Was braucht es, um ein Unternehmen auf einen neuen Kurs zu bringen. Was muss ich selber dazu beitragen in meiner persönlichen Veränderung. Beides erklärt Carsten Horn hier sehr eindrucksvoll. Insbesondere seine Aussage, dass er sich nach seinem Weggang von Tchibo ein Jahr lang um seine digitale Weiterbildung gekümmert hat, hat mich sehr beeindruckt. Aber hört selber.

Die 4 Ingredenzien für die Veränderung lauten:

  • Unternehmensstrategie
  • Kulturpyramide (Werte und Haltung) 
  • Eine neue Rolle für HR
  • Lebenslanges Lernen

mit Carsten Horn (MD bei Cinemaxx) – Episode 30 by Inside Team Building – It’s the people, stupid.

„Erstens: Ruhe bewahren. Zweitens: Durchatmen. Drittens: Nachdenken. Viertens: Einzelschuss.” Carsten Horn, MD von Cinemaxx, ist ein mehr als beeindruckender Mann mit einer mehr als beeindruckenden Karriere. Und er scheint zu den wenigen Menschen zu gehören, die das Geheimnis der perfekten Balance gefunden haben. Er wirkt nahbar und empathisch seinen Mitarbeitern gegenüber.

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Kultur

Basis allen Handelns ist die Culture Pyramide basierend auf Patricks Lencionis 5 Disfunctions of Teams, was im Kern besagt, das es 5 Hauptgründe gibt, warum Teams nicht funktionieren und nicht wirklich erfolgreich sein.

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Diese Punkte ins Gegenteil verkehrt, ergeben die Kultur Pyramide mit den folgenden Werten:

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Ohne Vertrauen ist es nicht möglich Konflikte offen und ehrlich anzusprechen und zu adressieren. Erst wenn auf Augenhöhe diskutiert werden kann, ist es möglich sich zu verpflichten (Commitment) eine Entscheidung mitzutragen, auch wenn es nicht die eigene ist. Nur wer Verantwortung für dieEntscheidung übernimmt kann auch ein Ergebnis liefern, da ein Ergebnis ja nicht von selber passiert.

Nach seinem Weggang von Tchibo hat Carsten ein Jahr lang in seine digitale Weiterbildung investiert, er wusste dass man die analogen und digitalen Touchpoints zusammen bedienen muss. Dafür hat er unter anderem das Online Marketing Bootcamp der Hamburg Media School bei Philipp Ostermeier (OMR) gemacht. Auf meine Frage, ob er das auch anderen Executives bzw. CXOs empfehlen würde, antwortete er mit einem sehr klaren Ja!

In dem Podcast erfährt man mehr über das Cinemaxx / Kino Business unter dem Einfluss von Netflix und Co. aber vor allem gibt er einen Einblicke darüber wie er nach seinem Beginn bei Cinemaxx versucht hat das Unternehmen zu verändern.

Strategie

Er erklärt die 4C Unternehmensstrategie, die als Basis der Veränderung dient:

  • Culture
  • Customer relationship
  • Customer experience
  • Calculation

So eine Strategie übersetzt man ins tägliche Leben, in dem es nichts gibt was wir tun, was nicht auf min. einen diese vier Punkte einzahlt.

Einen Change wirst du mit einer Culture, die so ist wie vor 20 Jahre nicht hinkriegen, weil sich eben alles verändert!

Unter diesen Punkten sind aber sehr handfeste Themen, zum Beispiel bei Calculation sind IT Systeme oder Prozesse unter Culture sind Fragen wie “Wie machen wir Projekte im Unternehmen” oder “Wie kommunizieren wir im Unternehmen”.

Die Veränderung der Rolle von HR

Bisher hat HR sehr häufig noch eine transactionale Funktion. Tansaktionale HR = Support Abteilung (Gehalt, Urlaube, Reisekosten). HR hängt klassisch am CFO (Kostenstelle) im Gegensatz zu Cinemaxx am CEO, das HR eine Corefunktion ist.

HR heute muss verstehen wie das komplette Business funktioniert, die ganzheitlich in den Business Funktionen denken. Beispielsweise welche Needs eine völliger Umbau einer Marketingabteilung bedeutet und was brauchen wir für einen Plan um das zu erreichen. Im Podcast erklärt auch den Prozess des Hiring.

Lebenslanges Lernen

Am Beispiel seines Vaters der bei einem holländischen Industrieunternehmen war und mit Mitte der Vierzig der Meinung war “ausgelernt” zu haben erklärt Carsten das Thema lernen. Sein Vater hatte einen Holzhammer in seinem Büro, damit er für Ruhe und Ordnung sorgen konnte, was aus heutiger Sicht quasi unvorstellbar erscheint. An seinem eigenen Beispiel mit der Teilnahme am Online Marketing Bootcamp sieht man, das die Halbwertszeit von Wissen immer weiter sinkt.
 
In dem bisherigen klassischen Modell wurden die „Wissensakkus“ in Studium oder Ausbildung voll aufgetankt und bis zur Rente langsam geleert.
Heute gehe ich mit einer 10 ins Bett und Wache mit einer 1 auf.
 

Carsten Horn – Managing Director – CinemaxX Holdings GmbH | LinkedIn

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Katharina Wolff – Founder & CEO – D-Level GmbH | LinkedIn

Richtig kündigen- darauf… Kündigungen. Ein Thema, worüber die meisten nicht gern sprechen. Es ist unangenehm. Mehr noch: für den Mitarbeiter ist solch eine Nachricht eine herbe Enttäuschung. Manchmal ist sie mit dem Gefühl… Mensch vs. Maschine – ist ein… Autor: Katharina Wolff, Gründerin von D-Level Ob in Form von sprachgesteuerten Anwendungen, Chat-Bots oder Service-Robotern -Künstliche Intelligenz (KI) begegnet uns derzeit allenthalben.

Welchen Einfluss die Generation auf Führung hat

Welchen Einfluss die Generation auf Führung hat

10. Dezember 2018 | Podcast

Welchen Einfluss die Generation auf Führung hat

Baby Boomer, Generation X, Generation Y

Zusammenfassung:

Kaum ein Impuls hat mich so zum Nachdenken angeregt wie diese von Dirk Braun und Lothar Thommes über den Zusammenhang zwischen Führung und der jeweiligen Generation der jemand angehört. Zwar sind solche Einteilungen stereotyp aber als Erklärungsunterstützung taugen diese alle mal. 

Früher war es einfacher da gab es zwei Gruppen im Unternehmen: Die Jungen und die Alten, heute gibt es eine ganze Reihe von Generationen, die alle unterschiedliche Prägungen und Werte haben basierend auf ihren Geburtsjahrgängen. Wie unterscheidet man eigentlich diese Generation und welche Herausforderungen ergeben sich daraus im Kontext von Führung?

Babyboomer sind kritikfeindlich aufgewachsen

Alles wurde schön geredet oder die Faust in der Tasche gemacht. Aber im Training / Coaching geht es mit dieser Generation viel leichter Feedback zu trainieren als mit der Generation X, für die es eine viel größere Umstellung ist.

Generation X führt am wenigsten, weil sie sich durch Autonomie, Kompetenz und Produktivität definieren, aber nicht über Beziehungsarbeit. Führung ist Beziehungsarbeit.

096 Gute Chefs “Wie führt man Mitarbeiter der Generation Y? (Teil 1)”

Sie sind in den 80er Jahren geboren. Sie sind mit PC, Handy und Internet aufgewachsen. Sie haben hohe Ansprüche an Freizeit und Privatleben und ihre Grundhaltung ist optimistisch. Kurzum: Es sind Mitglieder der Generation Y (auch gerne als “Why” bezeichnet). Sie sind anders, ganz anders als Ihre Vorgängergeneration und sie haben andere Werte.

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Welches Werteverständnis hat jede Generation und was hat sie geprägt?

Baby-Boomer (1946-64) – ca. 20% der Erwerbstätigen
(Wirtschaftswunder, Mauerbau, Cuba-Krise, Woodstock, Mondlandung, Erstes TV)

  • Demokratie
  • Gemeinschsorientiert
  • Ordentlich
  • Status
  • Loyalität (zum Unternehmen und zu Entscheidungen – „irgendwer wird sich dabei schon was gedacht haben“)
  • Lebensabend wird in der gleichen Firma verbracht

Generation X (1965-80) – über 50% der Erwerbstätigen
(Ölkrise, RAF, Tchetnobyl, Scheidungsrate, Walkman, Mauerfall)

  • Erfolgt
  • Unabhängigkeit
  • Flexibilität
  • Definieren sich über Erfolg
  • Gut ausgebildet
  • Produktivität
  • Eher individuell nicht

Generation Y (1981-95) – über 29% der Erwerbstätigen
(Globalisierung (Welt ein Dorf), Klimawandel, Helikoptereltern, Facebook (Alles wird geteilt), 9/11, Handy / iPad (always on))

  • Wunsch nach Beteiligung
  • Arbeit muss Spaß machen
  • Transparenz aller Entscheidungen / Informationen
  • Sinnstiftung (Warum)
  • Selbstverwirklichung

Generation Z (ab 1995) – 1% der Erwerbstätigen

  • Noch mehr technisiert
  • Traditionelle Were wie Familie
  • Ist aber noch im der Forschung

Unternehmenslenker sind heute Baby Boomer

Es gibt aber einen Unterschied zwischen Unternehmenslenker und Führungskräfte:

  • Lenker = Beschäftigen sich mit Unternehmensentscheidungen,
  • Führungskräfte =  Arbeitet mit Menschen

Die meisten Führungskräfte heute sind Generation X oder teilweise schon Y

Generation Y ist “feedbackgierig” und die Generation X hat Feedback nicht mal gelernt, denn sie definieren sich über sich selbst, sind Einzelkämpfer.

Dirk Braun – Führungstrainer und Management Coach – Dirk Braun Training – Coaching – Consulting | LinkedIn

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Lothar Thommes – Lehrbeauftragter – Hochschule Rhein-Waal

Berufserfahrung, Kontaktdaten, Portfolio und weitere Infos: Erfahren Sie mehr – oder kontaktieren Sie Lothar Thommes direkt bei XING.

Ehemaliger IG Metall Funktionär heute HR Vorstand Thyssenkrupp

Ehemaliger IG Metall Funktionär heute HR Vorstand Thyssenkrupp

5. Dezember 2018 | Podcast

Ehemaliger IG Metall Funktionär heute HR Vorstand ThyssenKrupp

Über ESN, Kollaboration und Schnelle Committments

Zusammenfassung:

Oliver Burkhard war 15 Jahre lang IG Metall Funktionär, zuletzt Bezirksleiter NRW bevor er als Vorstand Personal (CHRO) zu Thyssenkrupp wechselte. In dem Podcast hört man einen sehr reflektierten und modernen CHRO, der über Themen wie Partizipation, Kollaboration und Leadership spricht. 

Death by mail, death by Power Point, death by meeting

 

#13 mit Oliver Burkhard ‘thyssenkrupp’-Vorstand – ‘On The Way To New Work’ by On the Way to New Work

Neue Folge, neues Setting. In der 13. Episode des ‘On the Way to New Work’-Podcast trifft Michael Trautmann auf ‘thyssenkrupp’-Vorstandsmitglied Oliver Burkhard – und das in Bangkok. Ein intensives Gespräch über den ‘Way to New Work’ eines DAX-Vorstands. Shownotes: Wie bist du zu dem gekommen, was du heute machst?

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Wir mögen keine schnellen committments

Er versucht bei ThyssenKrupp viele Dinge anders zu tun als bisher. Das Enterprise Social Network (ESN) mit dem Namen „We connect“ zum Beispiel oder aber auch über eine veränderte Haltung:

Wir mögen keine schnellen committments. Sich hinzusetzen, alle sagen Jo wir sind uns einige alle rennen aus dem Haus und jeder rennt raus und denkt das geht sowieso nicht. Das wollen wir auf keinen Fall. 

Shownotes:

  • Wie bist du zu dem gekommen, was du heute machst? (Ab 0:56 Min.)
  • Thyssenkrupp hat 155.000 Mitarbeiter in 100 Ländern. Stimmt das? (Ab 2:25 Min.)
  • Wie funktioniert ihr als Unternehmen? (Ab 2:40 Min.)
  • Wie spielen die fünf Geschäftsbereiche zusammen? (Ab 3:32 Min.)
  • Seit wann entwickelt ihr euch zu einem nahbaren Vorstand? (Ab 4:40 Min.)
  • Kannst du erklären, wie eure schlanke Aufstellung des Vorstands funktioniert? (Ab 6:22 Min.)
  • Kannst du den Satz „Treat them like Rockstars“ erläutern? (Ab 7:43 Min.)
  • Was sind die speziellen Merkmale der Kultur von Thyssenkrupp? (Ab 8:50 Min.)
  • Welche Rolle spielt Mitbestimmung? (Ab 11:30 Min.)
  • Was zieht ihr aus den hohen Beteiligungsquoten und Mitarbeiterbefragungen? (Ab 13:05 Min.)
  • Aus welchen Punkten der Mitarbeiterbefragung wollt ihr eine Steigung/Dynamik sehen? (Ab 15:30 Min.)
  • Wie läuft die Vereinheitlichung der Talentprogramme? (Ab 17:38 Min.)
  • Wie stehst du zu dem Thema Marke und dem Buzzword Employer Branding? (Ab 21:33 Min.)
  • Wie haben eure Mitarbeiter Credible Approach angenommen? (Ab 24:15 Min.)
  • Wie war der Prozess zur Markenentwicklung mit den Interviews und Workshops? Waren alle Führungskräfte von Anfang an begeistert? (Ab 25:48 Min.)
  • Was treibt dich morgens an und wie sieht dein typischer Tag aus? Wie kommst du wieder zu Energie? (Ab 28:01 Min.)
  • Wie legst du bei dir den Schalter um – etwa durch Meditation? (Ab 33:15 Min.) Wie gut bist du im „Nein“ sagen? (Ab 34:34 Min.)
  • Wie holst du dir Inspiration? (Ab 35:06 Min.) Welche Fähigkeiten sollte man in den nächsten Jahren pflegen? (Ab 36:03 Min)
  • Wie stellt ihr EQ sicher? (Ab 37:37 Min.)
  • Wie lange gibt es euer TLT-Format schon, mit dem ihr euch selber inspirieren könnt? (Ab 39:24 Min.) Habt ihr Regeln für Meetings? Gibt es Tools? (Ab 41:08 Min.)
  • Erste Erfahrungen mit dem internen Social Media Tool “WeConnect”? (Ab 43:53 Min.)
  • Welche Social Media Kanäle sind für dich wichtig? (Ab 45:57 Min.) Gibt es Unternehmen/Unternehmer, die dich inspirieren? (Ab 45:51 Min.)

Oliver Burkhard – Member of the Executive Board thyssenkrupp AG, CHRO / Human Resources, Personalwesen – thyssenkrupp | LinkedIn

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Michael Trautmann – Founder und Chairman – upsolut Sports GmbH | LinkedIn

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Wie gibt man eigentlich Feedback

Wie gibt man eigentlich Feedback

3. Dezember 2018 | Podcast

Wie gibt man eigentlich Feedback?

Zusammenfassung:

Es ist mittlerweile fast ein Modewort geworden, das Feedback als Teil moderner Führung. Aber was heißt das eigentlich und vor allem wie geht das eigentlich genau. Noch wichtiger, was sollte man dabei vermeiden oder ist überhaupt nicht zielführend. Wahrscheinlich kann fast jeder von uns hier noch deutlich dazu lernen. Wie das geht beschreibt Dirk Braun in seinem Podcast “gute Chefs”.

073 Gute Chefs “Was ist feedback und wie geht das?”

Wieder so ein Wort, dass ganz schnell seinen Platz zum einen im deutschen Sprachgebrauch, zum anderen im Business-Wortschatz gefunden hat: Feedback. Jeder redet davon, viele wollen es, manche geben es, aber nur wenige wissen, wie das eigentlich genau geht. Also gut, dann reden wir darüber.

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7 Regeln wie man Feedback gibt

  1. Immer die Ich-Form benutzen
  2. Feedback soll beschreiben nicht bewerten
  3. Feedback sollte spezifisch sein
  4. Feedback sollte sich auf Beobachtungen und nicht Vermutungen beziehen
  5. Es sollte wertschätzend und annehmbar sein, nicht verurteilend
  6. Es sollte sich nur auf veränderbares Verhalten beschränken
  7. Feedback sollte immer zeitnah erfolgen

Es ist ein zentrales Element den Empfänger zu Fragen ob er Willens und in der Lage ist Feedback zu erhalten. Daher sollte man

Feedback sollte man organisieren

und dies geplant und nicht zufällig nach eigener Empfindung geben.

Dirk Braun – Führungstrainer und Management Coach – Dirk Braun Training – Coaching – Consulting | LinkedIn

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HR from scratch bei Sofatutor

HR from scratch bei Sofatutor

30. November 2018 | Podcast

HR from scratch bei Sofatutor

Vision von oben, Werte von unten

Zusammenfassung:

Wirklich ungewöhnlich, ein Startup sol lange zu begleiten und mit ihm zu wachsen. Davon erzählt Dr. Adiba Maignan. Auch ungewöhnlich ist, wenn Gründer über 10 Jahre anBoard bleiben. Sie erzählt über die Wichtigkeit von Purpose und Netzwerk. Sehr spannend für alle HR interessierten, wie man heute mit stark nachgefragten und umkämpften Kandidaten umgeht, kurz wie man gutes Recruiting macht.

Von der Buchhaltung zu Head of HR

Sofatutor ist eine online Lernplattform für Schüler jeden Altern (Ich bin sogar Kunde). Wie die Candidate Journey im Unternehmen aussieht. Wie Sofatutors Interviewprozess- einer der aufwendigsten der Startup-Branche- aufgebaut ist. Warum sie die “Purple Squirrel Society“- einen Verein für Personalarbeit gegründet hat. Was Adiba Maignan unter Team Building und Culture versteht und wie diese Firma es schafft, im „War for Talent“ konstant überdurchschnittlich viele Bewerber anzuziehen.

mit Dr. Adiba Maignan (Head of Human Resources bei Sofatutor) – Episode 18 by Inside Team Building – It’s the people, stupid.

Dr. Adiba Maignan lebt HR auf eine neue, moderne und zeitgemäße Art. Sie begreift HR nicht bloß als Kostenfaktor. Sondern als grundlegende Bedingung für den Unternehmenserfolg. Und dass, obwohl die Frau mit dem schönen Namen nach ihrem Studium eher zufällig in den Personal-Bereich rutscht.

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Dr. Adiba Maignan – Head of Human Resources – sofatutor GmbH | LinkedIn

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Katharina Wolff – Founder & Executive Partner – D-Level GmbH | LinkedIn

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Lernreise – Digital experience Tour Teil

Lernreise – Digital experience Tour Teil

26. November 2018 | Podcast

Lernreise - Digital experience Tour Teil

Wenn sich ein Unternehmen auf die Reise macht

Zusammenfassung:

Was passiert, wenn sich eine Firma oder besser deren HR Menschen aufmacht um selber zu lernen, zu sehen, wie sich die Welt um uns herum verändert, kann man in diesem Podcast von Ingo Stoll hören, der die “Reisegruppe” von Vinci per Audio Mitschnitt begleitet hat.

Agiles Denken, selbsbestimmte Produktion und so 

Viele Beispiele zeigen Eindrucksvoll, was es mit Menschen macht, wenn man andere Dinge sieht und andere Menschen hört. Z.B. den CHRO von der Hanseatic Bank, der sein HR Team nach Scum arbeiten läßt oder Ronny und Robert von Siemens, die es geschafft haben, dass der Standort des Siemens Gasturbinen Werkes in Berlin durch eine selbstorganiserte Produktion weiterhin am Markt besteht.

#MoTcast 071:

Was bedeutet die Digitalisierung für die Zukunft der HR? Wie geht agile-digitale Selbstorganisation – auch für Blue Collar Worker? Welche Erfahrungen haben Vorreiter wie Axel Springer, Hanseatic Bank oder HRpepper gemacht? Auf der Suche nach Antworten und Inspiration sind Personaler der VINCI Energies Deutschland zusammen mit Transformationsbegleiter Alexander Kluge zwei Tage in Berlin unterwegs.

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Ingo Stoll on Twitter

„Nein, es müssen nicht alle agil arbeiten, aber alle brauchen agiles Denken.” Joachim Landow CHRO @hanseatic_bank auf der Learning Journey von @VINCIEnergiesD mit @alecmcint und @MoMeissn in Berlin #HR #Transformation

https://www.linkedin.com/in/joachim-landow-a172ba32/”>https://www.linkedin.com/in/joachim-landow-a172ba32/ 

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